笔记
大概一年前把注册多年的知乎账号注销了，在我眼里已经变成一个喧嚣无聊的社交媒体
原文
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今天刷推，看到推友说知乎的财报很可怜，App 里面除了软广就是瞎编，AI 和短视频给了他最后一击。
刚看了知乎的财报，有点可怜，曾经最早期的用户。公司录得营收 6.59 亿元（人民币，下同），同比下降 22.0%。此外，知乎 Q3 净亏损 4674.3 万元，上年同期净亏损 897.7 万元；经调整净亏损 2100 万元。 难道现在还有人用这玩意儿吗？
心里很不是滋味，要知道知乎曾经是中文互联网的精神高地啊。
我曾经也是知乎的重度爱好者，还在知乎任职过技术总监。
今晚干脆把记忆和资料整理一下，写下来，也算是对过去十四年（我在 2011 年加入知乎社区）的一次回望。
2010 年 8 月的第一个周六中午，张亮（《环球企业家》杂志记者、Apple4us 创始人）和周源（《IT 经理世界》记者，负责科技报道）在清华科技园楼下喝酒聊天。周源说，自己可能去某家公司当产品经理。两人聊起了 Quora——一个当时正火的问答 SNS 网站，越聊越兴奋。饭后，张亮拍板：“你别去当什么产品经理了，我们仨（还有黄继新，搜狐财经主编）干脆搞个中国版 Quora 吧。”
三人都是 Apple4us 的专栏作家，如今是知乎联合创始人，三个人的组合，与 “硅谷式创业” 完全不同。他们不是程序员，不是连续创业者，而是：
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一位媒体人
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一位产品经理
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一位内容运营者
他们的共同点只有一个：对 “表达” 有洁癖，坚信中文互联网应该更好，也都不愿为了增长去牺牲气质。
不久，黄继新通过关系找到了现代传播董事长邵忠，拿到 150 万天使投资，占股 40%，这笔钱让知乎启动了。
2011 年 1 月 26 日，知乎正式上线，实行邀请制，用户不多，但社区氛围已初具形态。
同年 3 月，创新工场以 800 万美元投后估值入局，拿下 20%+ 股份。李开复的加入不仅带来资金，还有硅谷式管理理念与工程师资源，为知乎带来强大背书。
2012 年 1 月，知乎拿到启明创投的 A 轮融资，估值 2000 万美元。当时知乎仅有约 10 万用户，但社区留存率极高，月留存超过 80%，季度留存超过 70%。
随后几年，腾讯持续跟投知乎的 C、D、E 轮融资。知乎上市时，腾讯持股累计超过 11.6%，成为最大外部机构股东。但腾讯从未进入董事会，也未派驻高管。
2011 年春节过后，我在中关村第三极大厦一家公司实习，知乎的办公室就在楼上。大厦地下一层有家贝塔咖啡。每天中午我们都去那吃饭，经常听到创新工场和知乎团队在讨论产品、社区、Quora。他们在那也做过不少小型分享，经常过去听。
那是我第一次真切感受到：原来中文互联网也可以这么理想主义。
当时我就想，有朝一日一定要加入他们。但知乎团队几乎清一色是清北或海归背景，门槛极高，只能日后再看。
提起贝塔咖啡，就不得不说中关村创业大街。2011 到 2015，是它的黄金时代。
那几年，3W Coffee、车库咖啡、贝塔咖啡纷纷落座中关村，但不只是咖啡馆，更像 “创业教堂”。年轻人带着 PPT 和梦想走进去，说不定真能带着融资出来。
2011 年，几家咖啡厅开业，还是极客与天使投资人的小圈子。
2013 年，移动互联网爆发，App 创业潮兴起，氛围从 “极客实验室” 变成“全民创业”。
2014 年，资本疯狂涌入，一个 PPT 就能换来几百万融资。
2015 年，“中关村创业大街” 成为官方品牌，总理亲自视察，热潮达到了顶点。
那是一段独特的时间。所有人都相信，只要有好点子、有热情、有执行力，就可以改变世界。
再跑个题，这几家咖啡厅的老板和股东，大家可能都听说过。
贝塔咖啡：有赞白鸦、冯大辉、Donews 主编 Keso
3W Coffee：互联网分析师许单单、红杉中国沈南鹏、腾讯早期元老曾李青、真格基金徐小平、去哪儿庄辰超、雪球方三文
当时经常去这些咖啡厅听创业者讲 PPT，真的是为梦想窒息啊。
2010 年 10 月 15 日的一封全体信，记录了知乎最初的想法：
我们相信一点，在垃圾泛滥的互联网信息海洋中，真正有价值的信息是绝对的稀缺品，知识──被系统化，组织化的高质量信息──都还存在于个体大脑中，远未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一个产生，分享和传播知识的工具，我们鼓励每个人都来分享知识，将每个人的知识都聚集起来，并为人人所用。
每个人都是某个领域的专家，知乎能帮助每个人去展现自己亮闪闪的一面
知乎将成为一个由人们的知识、经验和见解组成的 P2P 网络
知乎帮助拉近人与人之间的距离
知乎将持续产生高质量、可沉淀的信息，并让有价值的信息和人都关联起来
知乎的社区基本原则是社区规范的核心原则，一共有两条：
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创造有价值的内容：知乎的初衷是帮助人们可以更好地分享彼此的知识、经验和见解，发表「有用」「有帮助」「有质量」的内容，不仅可以帮助他人，也会让自己获益。
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保持友善和尊重：不要攻击、故意贬低用户或其写的内容，尊重不同的观点，不恶意揣测动机。
基本原则的存在，是为保证人们能持续在知乎发表和获取高质量的信息，同时也是为了保证在具体社区规范的制定、修改和发布过程中的一致性和共识。
我非常喜欢知乎的这份初心，也由衷认同这两条社区原则。事实上，任何社区都可以借鉴知乎的这套核心理念：高质量内容 + 友善氛围，是社区能长久运转下去的前提。
03｜知乎的黄金时代：一家公司如何靠 “克制” 赢得尊重
知乎早期的产品设计非常 “克制”：没有推荐算法、热榜、点赞诱导。这种极简、去中心化的设计，与当时国内流行的“门户 + 广告” 模式格格不入。
这种设计背后，是一种 “先服务好一小撮用户，再逐步扩展” 的理念。知乎的“邀请制注册”，也正是为了保护社区氛围，而非制造稀缺感。那时的知乎，更像“思想沙龙”，而非“内容平台”。
李开复是知乎的早期用户之一，他认真答题、参与讨论，还亲自推荐给学生和创业者。这种 “创投人亲自下场” 的姿态，在当时极为罕见。
他为知乎定下一个基调：这是一个认真说话的地方。早期用户多为程序员、媒体人、学者、留学生。他们不是来 “刷存在感” 的，而是来表达观点、分享经验的。
在创建创新工场之前，李开复曾在苹果、微软任职高管，在谷歌任职全球副总裁和大中华区总裁，为一票中国互联网公司带来了硅谷企业文化。
知乎内部没有打卡制度，也没有严格 KPI，而是采用硅谷流行的 OKR 制度，公司自上而下制定目标 Objectives，下级团队根据上级 Objectives 制定自己的 Objectives。团队普遍 “自驱”，靠的是热爱与认同感。上下班时间自由，不强制加班，只要求把事情做好。
管理层并非 “老板”，而更像 “合作者”，组织结构扁平。
内部文档使用 Google 办公套件，日历全员可见，每个人都可以查看他人的安排，方便协作，也减少了无谓的会议和打扰，会议公开透明，所有员工都可参与。
Slack 是内部主力沟通工具，强调扁平、开放、非正式的交流氛围。大家更习惯用 emoji reaction 回应，而不是微信那样满屏的 “收到” 或“好的”；Thread 功能也被频繁使用，避免对话混乱。后面专门我再来写一篇介绍 Slack 的博客，这种文化细节，体现出知乎早期对 “认真讨论” 的执念。
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克制：不过度追热点、不搞噱头、不做 “短期有效、长期有害” 的事；
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诚恳：对用户、内容、产品都真诚以待，FAQ、社区规范、文案几乎句句有意义；
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慢：不急扩张、变现、上市。知乎用了三年才开放注册，谁还能这么玩。
2012 年，知乎推出 “知乎日报”，本质上是对优质内容的再编辑与再分发。它像是一份 “互联网时代的文艺小报”，每天一篇精选推送，文风克制、排版简洁，像朋友寄来的长信。
它不是新闻，也不是快餐内容，而是值得慢读的答案，比如：
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为什么人类会做梦？
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如何评价《黑镜》？
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为什么我们总是拖延？
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你见过最孤独的瞬间是什么？
日报的成功，不只是流量产品，更完成了从社区到内容品牌的跃迁。很多人第一次接触知乎，是通过日报的微信推送、豆瓣广播，甚至网易云阅读。
在它的黄金年代（2013–2016），知乎日报几乎是中文互联网 “内容审美” 的标杆。我几乎一篇不落全看了，我也有几篇回答也被选入知乎日报。
知乎早期的用户，是一群 “互联网理想主义者”。他们有知识、愿表达；有经验、愿分享；有判断、也愿倾听。
如果知乎是一座城市，那它的第一批居民，大致可以分为五类：
知乎最早的 “原住民”，他们从豆瓣、V2EX、邮件列表迁徙而来，用文字思考，也用代码解决问题。知乎让他们“写答案” 就能建立声誉、找到同行，甚至拿到 offer。比如 曹政、阮一峰、Cat Chen、高春辉、左耳朵耗子、王坚、余弦、池建强、冯大辉、贺师俊、李松峰 等人，是知乎最初的技术灯塔。
这群人提升了知乎的整体表达水平。他们结构化表达、擅长讲复杂问题简单化，是知乎最早的 “内容策展人”。马伯庸、李如一、黄章晋、张佳玮、和菜头、keso、程苓峰 等人，回答常被转发至微博、豆瓣，甚至纸媒。
知乎曾是 “创投圈的公开课”。李开复、周源、徐小平、王兴、张一鸣、雷军 等人都亲自答题。你可以看到 CEO、CTO、投资人和用户在一个回答下讨论 “产品为何失败”——如今已难再现。
受李开复影响，他是国内非常成功地与大学生对话的人生导师。知乎聚集了大量北美、欧洲、东亚的留学生。他们带来了教育、社会、文化等全球视角，弥补了中文互联网在这些领域的空白。
知乎像豆瓣 + 天涯的合体：既有豆瓣的理性与审美，又承接了天涯的长文传统。不少早期用户就是从这两个社区 “搬家” 而来。
这一代知乎用户，是中文互联网最稀缺的一群人。他们构建了一个 “表达有质感” 的公共空间，让人相信中文内容也可以不被算法裹挟、不为流量所困。
知乎早期，商业化从来不是优先级。它不像今日头条那样一开始就追求流量变现，也不像微博靠明星和热搜驱动增长。知乎更像是一家 “慢公司”——用时间换信任，用信任换内容。
这种 “慢”，在当时的创投圈极其罕见。大多数投资人都在追问：“什么时候盈利？什么时候上市？” 但创新工场给了知乎足够的空间，去打磨产品、培养社区、建立文化。
不是知乎不想赚钱，而是它一开始就是一个 “非标准化产品”：内容长、慢、结构化；用户克制、洁癖、反广告。它的商业化，不是从 0 到 1，而是从“洁癖” 到“妥协”。
2016 年：知乎 Live 上线，知识付费首次尝试（以音频为主）
2017 年：知乎书店、值乎、机构号、专栏付费陆续上线，正式启动广告业务，信息流广告上线
2019 年：盐选会员上线，内容分层开始（免费 / 付费 / 严选）
2020 年后：推出知乎严选（电商）、视频补贴、职业教育课程、直播带货尝试
可以说，知乎几乎尝试了所有主流内容平台的商业化路径：广告、会员、电商、教育、直播……
知乎不是不想赚钱，而是 “不好意思赚钱”。这不是调侃，而是它早期产品哲学的延续：克制、理性、反诱导。
用户心智洁癖：知乎早期用户是 “内容理想主义者”，愿意为知识付出时间，但不愿为内容付费，更不愿被广告打扰。
内容不适合变现：知乎内容 “非标准化”，长文、结构化、慢节奏，难以像短视频那样规模化生产、快速变现。
社区氛围与商业逻辑冲突：“认真说话”的氛围，与 “流量优先” 的广告逻辑天然冲突。
广告业务启动很晚，甚至一度在内部被视为 “不体面”。在知乎早期的语境里，“认真说话” 是一种信仰，而广告，则像是对这份信仰的背叛。
社区平台中心想守住理性与克制，商业化中心则在缝隙中找空间，总想在各种地方插入广告。两大中心矛盾不断，两种力量长期对抗，却始终无法融合。
2017 年之后，知乎进入 “增长期”。用户量上来了，融资轮次也密集了，资本的期待水涨船高。问题是：知乎的产品形态，注定不适合 “快增长”。
知乎的内容是长的、慢的、结构化的；用户是克制的、洁癖的、反广告的。这种社区氛围，与 “流量逻辑” 天然冲突。
但增长的压力摆在那里，知乎不得不开始一系列 “看起来合理、实则拧巴” 的尝试：
热榜上线：知乎原本没有热榜，是为了避免 “流量绑架内容”。热榜上线后，内容开始围着点击率转，标题党、情绪化内容迅速上位。
推荐算法引入：知乎早期靠关注关系和话题订阅分发内容，是 “去中心化” 的。但算法一来，信息流变成了 “刷刷刷”，用户从“主动探索” 变成“被动消费”。
短视频尝试：知乎试图用视频吸引年轻用户，曾推出多款短视频产品：即影、视频回答、盐选视频、视频推荐流，结果拍出的视频像 “哲学家在做脱口秀”，要么就是其他搬运过来，不够短，也不够爽，成了“知乎味儿最淡” 的区域。
内容分层：上线盐选会员，试图通过付费提升变现能力。但用户发现，所谓 “盐选”，往往是“鸡汤合集”+“标题优化版”，原有的“知识感” 被稀释成了“内容感”。
知乎的扩张，不是 “做错了什么”，而是 “做得太像别人”。它试图变成一个 “更像平台的社区”，结果却失去了 “像社区的独特性”。
早期知乎，是 “内容理想主义者” 的聚集地。程序员、媒体人、学者、留学生、创业者…… 他们来知乎，是为了“认真说话”。这类人也被称为“五环内用户”：太高端、太理性、但群体太小，撑不起商业估值。知乎不得不“自降身段”，去迎合更广泛的大众用户。
随着用户基数扩大，平台内容开始 “下沉”。县城生活、婆媳矛盾、情绪发泄、制造对立、抖机灵、抽象文化…… 这些并非“低级”，但它们的表达方式，与知乎原本的“理性气质” 格格不入。
知乎的扩张，像一个优等生第一次去摆地摊，既想赚钱，又怕掉价。
早在 2017 年 D 轮融资之后，知乎就已经被推上了资本轨道。
那一年，知乎用户突破亿级，社区依然保持克制，商业化刚刚起步。平台虽然持续亏损，但在知识付费的风口上，知乎被认为是少数 “有门槛、有壁垒、有未来” 的内容资产。投资人们看重的，是它的稀缺性——一个聚集了高质量用户，拥有浓厚社区氛围的中文知识平台。
但估值总要有出口。到了 E 轮融资，知乎的投资方几乎达成共识：要开始变现，启动上市流程，给资本一个明确的退出通道。
这些资本不是 “陪跑者”，而是 “出场者”。他们看的是周期、窗口和收益率，而不是社区文化、内容理想和精神角落。
知乎创始人周源其实并不反对上市，只是他的节奏一直偏慢。他理想中的知乎，是一个可以 “慢慢变大” 的长期主义产品，而不是一个必须 “快快做大” 的平台公司。
2018 年底，知乎迎来了一个关键人物——孙伟。他出身投行，是典型的财务派，在德意志银行、蜜芽都担任过核心高管，曾负责蜜芽 IPO。他的加入，标志着知乎正式进入了 “上市前重构期”。
孙伟知道自己要做什么：为 IPO 做准备，给财报 “清盘”。他的第一步就是 “降本增效”：裁员、压预算、砍掉非核心项目，甚至连内部使用多年的 Slack，都被换成了免费的企业微信。
Slack 的更换不是一件小事。在知乎内部，它象征着早期工程师文化：扁平、开放、自由讨论；而企业微信，则代表着流程、权限、管理。这场替换引发了很多老员工的强烈反抗，你没看错，是反抗。Slack 全员大群里，一度爆发激烈讨论。
有老员工发帖说：“Slack 是我们最后的精神角落。”
紧接着，知乎全面推行 KPI 制度。原本靠信念驱动的内容团队，开始被 DAU、GMV、ROI 这些量化指标牵着走。以前是 “做对的事”，现在是 “做能量化的事”。
文化变化是肉眼可见的。2019 年，被很多老员工视为知乎的 “文化断裂之年”。那年，知乎一批元老出走，运营主导地位上升，社区氛围开始向下沉内容倾斜。
但资本市场并不关心这些 “软性情绪”。他们只关心知乎能不能上市，能不能讲出商业故事，能不能快速盈利。
2021 年 3 月，知乎在纽交所挂牌上市，成为 “中文问答第一股”，市值一度超过 55 亿美元；
孙伟完成了他的任务，资本获得了的胜利，知乎完成了从 “知识理想” 到“资本产品”的关键转换。
但代价也非常清楚：知乎从 “社区型公司” 变成了“公司型社区”。从一个“认真说话的地方”，变成了一个“带节奏的内容平台”。
沙大川（2023 年–2024 年）接替孙伟成为知乎 CFO，但任期仅持续一年。在他任内，知乎股价持续下滑，随后被调任首席投资官（CIO）。
王晗（2024 年至今）接任沙大川，上任后提出了一些新的财务治理方案。
但从股价来看，从 $83 跌到 $3 块多，市场依旧信心不足，知乎的商业化路径仍在探索中。